Кейс

HR-стратегия 68 комментариев 
Содержание
№1, 2013

Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала

HR-директор компании УВК Анна Каленская рассказала о том, как компании удалось сократить расходы на содержание сотрудников и одновременно повысить эффективности их работы, внедрив метод «Управление по целям»

Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала
Эксперты:
Участники дискуссии:
Алексей Викторов, Анна Каленская, Владимир Князев, Олена Гапич, Антон Коков, Алексей Пение, Мирослава Васюта, Сергей Ивлев, Константин Альберт, Юлия Мошак, Юрий Петров, Ирина Кольцова, Ольга Зайченко, Александр Самчук, Наталия Зверева, Руслан Шум, Рубен Мелконян, Елена Довганюк, Евгений Ткаченко, Антон Ивахнов, Юлия Халепа, Сергей Смирнов, Игорь Савула, Ирина Григорьева, Виталий Чичкан

В последнее время, общаясь с руководителями бизнесов, все чаще слышу о том, что основной целью их компаний является «повышение эффективности работы персонала». В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «Управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

 

— Простите, кажется, Вы не зарегистрированы, и поэтому Вам недоступна статья в полном объеме. Пройдите бесплатную регистрацию, если Вы впервые на HRM.UA.

Если Вы уже являетесь участником проекта — выполните вход.

Бесплатный доступ ко всем материалам журнала предоставляется читателям только после регистрации. В 2011 году издание HRMagazine переходит от традиционной печатной формы выпуска к электронной.

avatar
01.02.2013, 01:16
Анна, благодарю за статью.
Моя работа тесно связана с разработкой и внедрением MBO в достаточно крупной организации. Вместе с тем возникло несколько по ходу статьи возник ряд вопросов "вглубь". Заранее признателен за ответы.
1. Какова приблизительная численность "уникальных" должностей, под которые были разработаны компетенции?
2. Какой срок заняло внедрение проекта MBO?
3. Сколько времени ушло на разработку KPI для всей компании?
4. Сталкивались Вы с сопротивлением на уровне ТОП-менеджмента? Если да, то какой из случаев Вам запомнился больше всего и как Вы это сопротивление преодолели?
avatar
01.02.2013, 11:44
Спасибо, Алексей, за комментарий и интерес к этой теме.
По поводу вопросов «вглубь»:
«1. Какова приблизительная численность „уникальных“ должностей, под которые были разработаны компетенции?»
У нас в компании есть определенный набор корпоративных компетенций, опираясь на которые мы при годовой оценке прописали отдельно перечень компетенций для ТОП-менеджеров (одинаковых), отдельно перечень для среднего менеджмента (одинаковых) и отдельно для узких специалистов. Разница у всех лишь в том, что в графе «Проф.компетенция» мы расписали пару-тройку проф.компетенций непосредственно под каждую должность, которые обсуждаем и оцениваем на оценочном интервью. Таких должностей у нас несколько десятков.
2.«Какой срок заняло внедрение проекта MBO?»
Ушло на внедрение более года, а на полную «откатку» 2 года. Сначала мы запустили этот проект на уровне ТОП-менеджеров, чтобы они сами сначала «ощутили» все моменты на себе, для того, что потом в дальнейшем смогли быть примером для своих подчиненных. Однако многие процессы делались параллельно, первый год, пока работали по новым правилам руководители, проектная группа занималась разработкой показателей по остальным должностям.
3. «Сколько времени ушло на разработку KPI для всей компании?»
Год, включая разработку и пилотный проект.
4. «Сталкивались Вы с сопротивлением на уровне ТОП-менеджмента? Если да, то какой из случаев Вам запомнился больше всего и как Вы это сопротивление преодолели?»
Конечно, сталкивалась. После того, как я презентовала проект ГД, он мне сразу предложил не делать в таком формате презентации для ТОП-ов, а сделать очень упрощенный вариант, убрав из текста все «заумные» эйчаровские слова, т.к. возмущенная волна недовольства уже началась:) Поэтому мы презентовали ТОП-ам краткую презентацию с очень простыми и доходчивыи фразами о внедрении целей и показателей измерения этих целей только для них. Собирались в несколько сессий, информацию подавали дозировано. Все проходило ненавязчиво и аккуратно, максимально без эйчаровской терминалогии. Затем в такой же форме перевели остальных сотрудников, проведя ряд встреч и дозировано подавая информацию с трансляцией будущих результатов. Медленно, легко и без лишнего давления. И, конечно, заручившись поддержкой ГД.
Я думаю, что если сейчас спросить у какого-нибудь руководителя в нашей компании о том, существует ли в нашей компании такое как МВО, он ответит «Нет». Но сразу скажет, какие есть цели у компании, у него лично и какие критерии результатов работы у его подчиненных и даже каковы результаты выполнения этих показателей:)
«Умные» названия мы оставляем в своем кабинете:)
avatar
04.02.2013, 09:56
Анна, спасибо за исчерпывающий ответ, как говорится — нет обучения полезнее, чем обмен опытом.

Новые читатели
 
Андрей Биденко
Начальник управления продаж
Гардиан
Виктория Романчук
Руководитель отдела подбора персонала
Сеть ломбардов ПЕРШИЙ
Ольга Голуб
HR
 
16780 читателей

Авторы журнала
 
Экспертиза 1092  профессионала рынка HRM
Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Условия перепубликации статей журнала HRMagazine.
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры "Формула Успеха", тел.: (044) 393-15-76 Ваши замечания и предложения присылайте на support@hrm.ua